Olen miettinyt erilaisia viestintähaasteita ja ihmisten arvopohjaan liittyviä kokemuksia tässä blogissa monta kertaa. Usein paha olo ja tuskan kokemukset kumpuavat ihmisen tunteesta, että hänen näkemystään ei kuunnella. Käsittelen tässä tekstissä yksinkertaistuksen vuoksi asiaa yhden organisaation sisällä.
Yksi näkökulma asiaan on tietämyksen kirous (Wikipedia). Tämä ajatus lähtee siitä, että itse tiedät riittävästi, mutta et osaa hahmottaa mitä toinen ei tiedä. Tästä syystä mielestäsi annat toimintaohjeet selkeästi, mutta toinen ymmärtää ne väärin, koska hänen tietämyksessään on puutteita. Toisaalta Sokrates sanoi aikanaan vastaan, että on olennaista ymmärtää, että on asioita joita et itse tiedä etkä koskaan tule ymmärtämään kaikkea (Wikipedia).
Yhden organisaation sisällä Puttyn laki kertoo minkä tahansa substanssiorganisaation kehittävän sisältöosaamisen suhteen käänteisen hierarkian (Wikipedia). Tylysti sanottuna olennaisen toiminnan suorittava viisaus työntää tiellä olevaa tyhmyyttä hierarkiassa ylöspäin. Ei ole syytä olla epäkunnioittava. Tyhmyys ja viisaus tarkoittaa tässä tekstissä vain osaamista yhden organisaation tietyssä toiminnossa. Kunnioittavammin asian voi sanoa vaikkapa niin, että samanhenkiset työntävät erilailla maailmaa hahmottavia poispäin.
Jos kuvittelet tietäväsi riittävästi niin kävelet aina heikolla jäällä. Mistä voit tietää, ettei arvostelukykysi ole pettämässä? Mitä jos toisen kritiikki on täysin perusteltu, ollaan tekemässä asiaa aivan väärin, mutta et itse vain ymmärrä parempaa tapaa. Kuvittelet, että ongelma ymmärtämisessä on toisella puolella. Lisänä on viestinnän haasteet - miten löydät toisten ihmisten ajattelun ja miten siitä syntyy kokonaisuus. Tästä asiasta puhuvat yritysjohtajat kuten Alahuhta, Siilasmaa ja yleisemmässä tapauksessa Nordström. Yritysjohtajat kertovat keskustelun kautta pakottamatta syntyneiden päätösten johtaneen hyviin lopputuloksiin. Keskusteltiin kunnes ymmärrettiin kritiikin juuri ja muovattiin ratkaisua sen mukaan.
Oma väitteeni on se, että organisaation altistaa Puttyn laille erityisesti päätöksenteon diversiteetin kapeus. Mikäli päättäjien arvostelukyky on parhaimmillaan liian päällekäisissä asioissa, ei päätöksenteko pysty erottelemaan omaan osaamisalueensa ulkopuolisen kritiikin perusteita. Tätä kritiikkiä vastaan tarvitaan arvostelukykyä ja perusteltu rakentava palaute miksi toimitaan toisin. Jos perustelu ei ole ymmärrettävä, on vastuu päätöksentekijällä. Hänen tulisi osata perustella aina ratkaisunsa alaspäin.
Tällä tavalla voi pahimmillaan syntyä käänteinen muurahaiskeko. Fiksujen ihmisten yhdistelmänä syntyy tyhmä kokonaisuus. Inhimillisen ajattelun ja fiksuimman toimintamallin hakemista tulppaa päätöksentekijöiden rajallisuus. He eivät ymmärrä mitä heiltä puuttuu. He eivät anna arvoa niille ihmisille, jotka kritisoivat toimintaa siitä näkökulmasta. Mitä suuremmaksi tällainen organisaatio kasvaa, sitä suurempia ongelmia sen sisällä on. Organisaatio alkaa ratkaista oman itsensä ongelmia ja synnyttää sekavan rakenteen.
Ihminen on myös altis miellyttämiselle ja imartelulle. Kun ympärillä olevat ihmiset kertovat mitä haluat kuulla, alat työntää kauemmas sellaisia ihmisiä, jotka arvostelevat päätöksiäsi. Kun päätöksenteko ei enää kuuntele arvostelua, se muodostuu itse itsensä esteeksi. Oletko varma etteivät lähellä olevat ihmiset peitä taakseen olennaista kritiikkiä. Onko organisaatiossasi jatkuvaa valitusta? Osaako kukaan selittää mistä se johtuu?
Minkä tahansa yksittäisen arvostelun voi aina kumota epäolennaisena. Poliittisesti ajatteleva henkilö saattaa nousta hierarkiassa pelaamalla asiantuntijoita toisiaan vastaan. Hänelle ongelmallisia vastustajia ovat samalla osaamisalueella olevat mutta arvostelukyvyltään laaja-alaisemmat. Jos asiantuntija arvostelee päätöksentekoa niin poliitikko kuiskuttaa päättäjän korvaan, että joku toinen on toista mieltä. Ei tuota tarvitse kuunnella. Mutta kyllä pitäisi kuunnella, kunnes ymmärrys löytyy.
Kun kapean diversiteetin päätöksentekijät ympäröityvät ihmisillä jotka kertovat heille mitä he haluavat kuulla, heistä tulee itsensä panttivanki. Tämä mekanismi ei suoraan tyhmistä organisaatiota vaan se muodostuu ainoastaan suuremman kehityksen esteeksi.
Tyhjiössä elävä päätöksenteko on vaarallinen. Jos organisaation reunaehdot muuttuvat, ei alapuolella oleva hierarkia ole enää paras keskustelukumppani jäsentää toimintaa uudelleen.
Yksi näkökulma asiaan on tietämyksen kirous (Wikipedia). Tämä ajatus lähtee siitä, että itse tiedät riittävästi, mutta et osaa hahmottaa mitä toinen ei tiedä. Tästä syystä mielestäsi annat toimintaohjeet selkeästi, mutta toinen ymmärtää ne väärin, koska hänen tietämyksessään on puutteita. Toisaalta Sokrates sanoi aikanaan vastaan, että on olennaista ymmärtää, että on asioita joita et itse tiedä etkä koskaan tule ymmärtämään kaikkea (Wikipedia).
Yhden organisaation sisällä Puttyn laki kertoo minkä tahansa substanssiorganisaation kehittävän sisältöosaamisen suhteen käänteisen hierarkian (Wikipedia). Tylysti sanottuna olennaisen toiminnan suorittava viisaus työntää tiellä olevaa tyhmyyttä hierarkiassa ylöspäin. Ei ole syytä olla epäkunnioittava. Tyhmyys ja viisaus tarkoittaa tässä tekstissä vain osaamista yhden organisaation tietyssä toiminnossa. Kunnioittavammin asian voi sanoa vaikkapa niin, että samanhenkiset työntävät erilailla maailmaa hahmottavia poispäin.
Jos kuvittelet tietäväsi riittävästi niin kävelet aina heikolla jäällä. Mistä voit tietää, ettei arvostelukykysi ole pettämässä? Mitä jos toisen kritiikki on täysin perusteltu, ollaan tekemässä asiaa aivan väärin, mutta et itse vain ymmärrä parempaa tapaa. Kuvittelet, että ongelma ymmärtämisessä on toisella puolella. Lisänä on viestinnän haasteet - miten löydät toisten ihmisten ajattelun ja miten siitä syntyy kokonaisuus. Tästä asiasta puhuvat yritysjohtajat kuten Alahuhta, Siilasmaa ja yleisemmässä tapauksessa Nordström. Yritysjohtajat kertovat keskustelun kautta pakottamatta syntyneiden päätösten johtaneen hyviin lopputuloksiin. Keskusteltiin kunnes ymmärrettiin kritiikin juuri ja muovattiin ratkaisua sen mukaan.
Oma väitteeni on se, että organisaation altistaa Puttyn laille erityisesti päätöksenteon diversiteetin kapeus. Mikäli päättäjien arvostelukyky on parhaimmillaan liian päällekäisissä asioissa, ei päätöksenteko pysty erottelemaan omaan osaamisalueensa ulkopuolisen kritiikin perusteita. Tätä kritiikkiä vastaan tarvitaan arvostelukykyä ja perusteltu rakentava palaute miksi toimitaan toisin. Jos perustelu ei ole ymmärrettävä, on vastuu päätöksentekijällä. Hänen tulisi osata perustella aina ratkaisunsa alaspäin.
Tällä tavalla voi pahimmillaan syntyä käänteinen muurahaiskeko. Fiksujen ihmisten yhdistelmänä syntyy tyhmä kokonaisuus. Inhimillisen ajattelun ja fiksuimman toimintamallin hakemista tulppaa päätöksentekijöiden rajallisuus. He eivät ymmärrä mitä heiltä puuttuu. He eivät anna arvoa niille ihmisille, jotka kritisoivat toimintaa siitä näkökulmasta. Mitä suuremmaksi tällainen organisaatio kasvaa, sitä suurempia ongelmia sen sisällä on. Organisaatio alkaa ratkaista oman itsensä ongelmia ja synnyttää sekavan rakenteen.
Ihminen on myös altis miellyttämiselle ja imartelulle. Kun ympärillä olevat ihmiset kertovat mitä haluat kuulla, alat työntää kauemmas sellaisia ihmisiä, jotka arvostelevat päätöksiäsi. Kun päätöksenteko ei enää kuuntele arvostelua, se muodostuu itse itsensä esteeksi. Oletko varma etteivät lähellä olevat ihmiset peitä taakseen olennaista kritiikkiä. Onko organisaatiossasi jatkuvaa valitusta? Osaako kukaan selittää mistä se johtuu?
Minkä tahansa yksittäisen arvostelun voi aina kumota epäolennaisena. Poliittisesti ajatteleva henkilö saattaa nousta hierarkiassa pelaamalla asiantuntijoita toisiaan vastaan. Hänelle ongelmallisia vastustajia ovat samalla osaamisalueella olevat mutta arvostelukyvyltään laaja-alaisemmat. Jos asiantuntija arvostelee päätöksentekoa niin poliitikko kuiskuttaa päättäjän korvaan, että joku toinen on toista mieltä. Ei tuota tarvitse kuunnella. Mutta kyllä pitäisi kuunnella, kunnes ymmärrys löytyy.
Kun kapean diversiteetin päätöksentekijät ympäröityvät ihmisillä jotka kertovat heille mitä he haluavat kuulla, heistä tulee itsensä panttivanki. Tämä mekanismi ei suoraan tyhmistä organisaatiota vaan se muodostuu ainoastaan suuremman kehityksen esteeksi.
Tyhjiössä elävä päätöksenteko on vaarallinen. Jos organisaation reunaehdot muuttuvat, ei alapuolella oleva hierarkia ole enää paras keskustelukumppani jäsentää toimintaa uudelleen.
Kommentit
Lähetä kommentti